我还要在这里讲另一个悲惨的故事。但首先。一位老朋友赞扬。他观察到我们在处理表现不佳的员工时遵循的流程是人道的，管理未来诉讼的风险，最后采取行动分离员工，确定空缺职位，招聘候选人，培训新员工并计算新员工要跟上工作的速度可能需要十八个月的时间。 雇用失败和表现不佳的成本 这在很多方面都令人震惊。首先，绩效不佳的成本是有形和无形的，员工士气低下导致的收入损失、机会损失、储蓄损失和生产力损失难以估计。招聘行业的一些人已经尝试这样做，并且取决于公司的规模和被替换的职位，似乎解决了压倒我们大部分理解能力的天文数字损失成本。我们所有人都会承认，回顾一次失败的员工招聘，其成本远远超出了个人的工资成本。 高级管理人员不再快速行动怎么办？ 也许现在是谈论在组织中根深蒂固但表现不佳的高级管理人员的好时机，因为组织已经超出了他们的能力或控制范围。重要的是要注意与老朋友或亲密伙伴甚至家庭成员分离的创伤。
在这些情况下除了诚实指出问
题并尽一切可能维护个人尊严之外，几乎没有什么好的行为准则。 一个个人故事很好地说明了这一点 在我的计算机软件公司快速成长阶段的早期，我聘请了一位优秀的、受 波斯尼亚和黑塞哥维那 WhatsApp 号码列表 售副总裁来进一步发展并开始我们的国际扩张。他热情地这样做，并在几年内直接负责我们在 29 个国家/地区的发展，包括建立 6 个外国子公司。收入的年增长率在 50% 到 100% 之间，令人惊叹和振奋。 但他有一个习惯，就是对表现不佳的人大吼大叫，欺负别人的方式行事，并且在他主导会议时以错误的方式惹恼所有其他经理，并让其他人难以做出贡献。当然，由于他在纽约城市长大，我忍受了这些性格特征作为他出色表现的代价并没有像其他人一样受到任何威胁。 突如其来的对峙 有一天，我接到一位国家经理的电话，说他和我所有的高级经理将于第二天晚上 7 点在附近酒店的会议室，而销售副总裁目前正在通话中前往经理会见他的那个国家，不在场。
我感到震惊和迷失方向作为一名首席执行官
我不知道正在发展的情况的紧迫性，因为没有任何警告。包括国家经理和所有副总裁在内的 14 人将出席。 我立即打电话给我认识的一位工业心理学家，请他在会议期间陪在我身边，聆听并解读会议气氛。（当然，我有工业心理学教育背景，但不能指望自己在这里完全客观。） 然后是没有 愿意参加的会议 我们在约的时间走进了会议。显然，会议已经进行了几个小时。除销售副总裁外，其他人都如期出席。当心理学家和我一个接一个地听这些人，我最资深的人才减去一个，描述对他们灵魂的攻击，对他们自尊的侮辱，他们执行能 ATB 目录 力的障碍时，我不知所措。过去曾有过其中一些人的评论，但从未以乐队的形式发表过，也从未有过如此压倒性和无可辩驳的证据。当每个人的陈述结束时，我的最高副总裁站起来平静地说，如果我不罢免冒犯者，在场的每一个人都同意辞职。现在，这是一种罕见的绝望或反抗行为，也许是独一无二的。
